对于蒙特利尔奥运会的教训，绿盾愤世嫉俗的政客会对新手说，千万不要太天真，所有的大项目一开始的预算都只能当作预付款，后续总是要增加款项的。

中天同行交流帮助他形成了正确的参照系。其实不仅仅是大型建筑，年度无形的项目(比如一部大制作的电影一部电视剧，年度甚至一个重要的创业项目)也都需要充分的准备，这也是为什么为了拍摄《繁花》，王家卫要十年磨一剑。

这对前卫的设计师而言是巨大的商业机会，营销但对有效管理项目而言，无疑是灾难性的。第二个主要原因：绿盾越是大的项目，计划、研究、讨论的时间常常越短，经常是一把手拍板了就上马。虽然不断修改剧本很花费时间和精力，中天但相比真正制作动画而言，中天准备的成本仍然很小，而且让外部人士可以直观地感受到片子想要呈现的故事和剧情演进，并据此给出反馈。

重视经验的价值其实第二次世界大战之后的现代奥运会，年度除1984年洛杉矶奥运会有所盈余之外，年度几乎每一场都会预算超标，很多时候成本成倍增加，让主办城市背负沉重的债务负担，也让奥运场馆最终沦为极其昂贵的废墟，比如说雅典。最终奥运会结束，营销预算超了700%以上，当地报纸刊登了一幅达坡(男性)怀孕待产的漫画。

绿盾2.找到跨界的现实中的参照系。

当时有一种说法，中天说帝国大厦的建造是一条垂直的流水线，中天区别在于流水线在运动，而成品保持不动，这个说法很好捕捉了采用成熟技术、模块化建设的特点。至于操办奥运会的经验云云，年度当然不能指望全球共用一家奥运承办公司在各国操办活动。

复杂大项目需要找到现实中的参照系复杂大项目很多时候被认为是独一无二的，营销根本没有参照系，也因此无法做好准备和规划。虽然帝国大厦一度是全世界最高的摩天大楼，绿盾但它并没有为了争得第一在建设时就冒冒失失地选择新技术。

问题恰恰出在这里，中天很多领导者在做出大决定的时候，中天并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。年度尽可能多地把类似的案例放在一起才能给出有效的参照系。